01
統合計画の策定
統合直後に優先して取り組む論点を整理し、管理・会計・報告の仕組みを立ち上げる計画を策定します。
- ランディング・プラン
- 100日プラン
- 優先論点の整理
SERVICEPMI・グループ経営
PMI支援｜統合計画・決算対応・レポーティング
M&Aの成否は、買収後の統合で決まります。異なる会計方針や管理の仕組みをあるべき形に補正し、グループ全体の数字が見え、意思決定に使える状態へ。DDからつながる論点を引継ぎ、統合の実務を担います。
ROADMAP財務・経営管理を中心としたPMIの流れ
統合準備はクロージング前から始めることが重要です。
DDで把握した論点をもとに、クロージング前からランディング・プラン（クロージング後の統合計画）を策定します。統合初期は、資金繰りや報告ラインを確認し、買収先の数値を月次で把握できる体制を整えます。並行して、初回決算の期限に合わせて連結決算・制度会計への対応を進め、その後は決算早期化や経営指標の活用を定着・高度化していきます。
クロージング前（DD・契約）
01買収前の準備
到達点統合の計画がある
- 統合論点の整理・ランディング・プランの策定DDの発見事項・契約条件
- 会計方針・科目の差異把握
- 決算期・決算体制の確認
- 買収時の計画・シナジー想定
Scalenceの支援（買収前の準備）
- ランディング・プランの策定優先論点の整理
Day1クロージング
Day1〜100日（統合初期）
02Day1・初期立ち上げ
到達点数値を月次で把握できる
- 資金繰り・支払権限・報告ラインの確認月次報告を待たずに、Day1から
- 100日プランの策定被買収企業の中期経営計画
- 月次報告の立ち上げ報告様式・提出期限の設定
- 科目マッピング・会計方針差異の調整グループの科目・方針との対応づけ
Scalenceの支援（Day1・初期立ち上げ）
- 100日プランの策定被買収企業の中期経営計画
- 会計方針・勘定科目の統一科目マッピング・方針差異の調整（着手）
- 管理会計の基盤整備速報値の把握
並行して進むDay1〜1年（02・03と並行）
初回決算に向けた連結決算・制度会計への対応取得時の残高確認・PPA反映・のれん算定等（適用する会計基準や取引に応じて）
初回決算の期限に応じて前倒し
Scalenceの支援連結決算・制度会計への対応PPA反映・のれん算定等、適用基準に応じた会計処理・開示
100日〜1年
03基盤整備
到達点締められる・比較できる
- グループ共通ルールの整備科目体系・会計方針・経理フロー
- 予実・シナジー進捗の管理買収時の計画との比較
- 決算プロセスの見直し・早期化単体・連結の締め、経営指標（ROIC・FCF・KPI）の設計
- 中長期の統合方針の推進統合計画の進捗確認・見直し
Scalenceの支援（基盤整備）
- 会計方針・勘定科目の統一グループ共通ルール・経理フローの整備
- 管理会計の精度向上速報値精度改善／予実・シナジー進捗の管理
- 決算の早期化単体・連結
2年目以降
04定着・高度化
到達点意思決定に使える
- 決算早期化の定着月次・四半期・年次
- 経営指標の活用・高度化ROIC・FCF・KPI
- 事業・投資の評価事業ごとの収益性・投資効率
Scalenceの支援（定着・高度化）
- グループ経営指標の定点管理ROIC・FCF・KPI
- 決算の早期化定着・継続的な改善
- ※財務・会計・経営管理を中心とした一般的な流れです（人事・営業・ITなどの統合は含みません）。買収の規模やスキーム、買収先の管理体制、連結決算の要否や採用する会計基準などにより、期間や順序は異なります。
- ※クロージングは、株式譲渡などの取引が実行される日です。「Day1〜100日」「100日〜1年」「2年目以降」は、クロージング（Day1）からの期間の目安です。
- ※買収後最初の決算（連結決算）の時期は、クロージング日と決算期の関係によって前後し、統合初期に迎える場合もあります。取得原価の配分（PPA）は、日本基準では企業結合日以後1年以内に行います。それまでに迎える決算で配分が完了していない場合は、その時点で入手可能な合理的な情報に基づき暫定的な会計処理を行い、その後確定させます。
- ※「Scalenceの支援」は主に関わる時期の目安です。各メニューは、統合の段階やグループの状況に応じて組み合わせてご相談いただけます。
- ※クロージング後からのご支援も可能です。その場合は、現状の把握から始めて、取り組む順序を整理します。
ISSUESこんな課題はありませんか
ディールは成立しそうだが、
共通言語がなく統合作業の指針が立てられない。
- 決算締めが遅く、買収予定・買収済みの会社の数字がタイムリーに把握できない
- 会計方針や勘定科目が、グループ内でバラバラになっている
- 子会社が増え、連結決算・連結の計画づくりが追いつかない
- 買収時に想定したシナジーや計画の進捗を検証できていない
- レポーティングされてきた数値の精度に懸念があり、グループとしての意思決定に活かせない
- M&Aは続けているが、IPO準備にまで手が回らない
買収の効果を、数字で確かめられる経営基盤へ。
統合直後に押さえるべき論点から、連結の仕組み、グループ経営指標の設計まで。M&Aを続ける企業でも、同じ型で横展開できる仕組みをつくります。
FEATURESScalenceの特徴
DD等での検出事項を統合計画に反映し、
Exit戦略に応じた改善策を提案・実行します。
01
DDからの一貫支援
財務DD・株価算定で把握した論点を、統合の実務へそのまま引継ぎます。前提を説明し直す手間がありません。
02
多数の子会社にも対応
数十社規模の子会社を持つグループで単体・連結モデルを構築した経験を活かし、グループ共通のフォーマットで各社の数字と連結を整合させます。
03
IPOを見据えた体制づくり
連結・予実管理・内部統制を、将来の上場審査にも耐える水準を意識して整えます。
PROCESS支援の進め方
PMI支援の進め方
STEP01
現状把握
買収先を含む各社の会計・管理の状況を把握します。
STEP02
統合計画
ランディング・プラン、100日プランと、中長期の統合方針を策定します。
STEP03
仕組みの構築
会計方針の統一、連結の仕組み、レポーティングを整えます。
STEP04
定着・高度化
月次の運用を定着させ、経営指標の活用と社内人材への引継ぎまで支援します。
CASE関連する実績
PMI支援の関連実績
グループ共通の財務三表モデルを設計し、投資・配当余力を可視化
多数の子会社を持つ企業グループ
- BEFORE
- 子会社の業種・規模がさまざまな中、共通の事業計画がなく、グループ全体の経営成績、余剰キャッシュフロー、配当原資が把握できない
- AFTER
- マスタとしての事業計画のモデリングに加え、各社から収集するインプット情報についても綿密に定義し、強固なインターフェースを構築。グループ共通言語としての連単モデルが完成し、主要指標を可視化
連続買収企業の円滑なIPO推進と事業計画・予実管理高度化
M&Aでグループを拡大中の企業（IPO準備・代表が参画）
- BEFORE
- M&Aで子会社が急増。経営企画領域のリソースが不足しており、予算を立てられず、予算管理も不十分
- AFTER
- IPO推進の初動対応として、全社向けの説明会やプロジェクトチームの組成を主導し、主幹事証券会社選定までの課題対応をサポート。事業計画策定プロジェクトも統括し、過去実績に裏付けされた「手触り感」のある計画を完成。その後の予実管理体制も主導し、計画の機能性を担保
FAQよくあるご質問
PMI支援の
よくあるご質問
M&Aの成立前から相談できますか？
はい。DDの段階からご相談いただくと、統合時の論点を早期に把握でき、スムーズなPMIにつながります。もちろん、DDとは切り離してのご相談も可能です。
子会社が多数ある場合でも対応できますか？
対応可能です。子会社ごとの入力様式を揃え、単体から連結まで同じ型で集計できる仕組みをつくります。
連結決算の作業そのものを依頼できますか？
はい。連結の仕組みづくりに加え、立ち上げ期の連結決算の実務支援も承ります。
OTHER SERVICESそのほかのサービス
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